案例分享 | 山东大学齐鲁医院智慧管理
发布时间：
2023-08-01
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关键词
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医院概况
山东大学齐鲁医院是国家卫生健康委委属(管)的三级甲等综合医院，教育部直属重点大学——山东大学的直属附属医院，山东大学第一临床学院，首批委省共建国家区域医疗中心(综合类)牵头和主体建设单位，国家区域医疗中心建设输出医院。
医院拥有高质量的医疗服务体系，实际开放床位5300余张，现有临床医技科室58个，其中国家重点学科和国家临床重点专科20个。
在复旦大学医院管理研究所2021年度全国医院综合排行榜中排名第24位。
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建设概况
打造全院级HRP系统，结合现代化管理理念和流程，整合医院现有资源和制度流程，打造支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台，补齐内部运营管理短板和弱项，助力医院实现“向精细化管理要效益”的目标，达到社会效益和服务效能的最大化。
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建设思路
1、开展医院数据的全面治理，夯实运营管理基础，为智慧管理打下坚实的地基；
2、构建医院运营管理全面一体化的管理模式，实现运营管理一体化，临床运营一体化，财务监管一体化，预算管控一体化，业务溯源一体化等各类管理闭环流程梳理与建设；
3、以管理服务业务为出发点，从便民应用服务出发，全面开展便民服务建设；
4、在运营管理应用框架搭建基础上，建立健全科学有效的内部制约机制，促进医院服务效能和内部治理水平不断提高，参照《公立医院内部控制管理办法》结合医院的内部管理控制要求，构建医院全面内控管理模式；
5、应用“数字孪生”理念，实现在孪生的信息系统中，对现实医院全域的元素进行1:1的对应表达，实现业务活动与经济活动的深度融合，使每个业务发生对资源的使用消耗均清晰可见，每个资源的使用消耗均可记录与追溯，为医院管理者提供真实有效的决策依据。
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主要建设成效
1、夯实信息基础，打造互联互通平台
完善基础数据治理，规范基础信息管理，梳理全院科室组织架构、职工信息、供应商信息等基础化内容，建立统一化、标准化管理体系，夯实医院信息一体化管理系统基础；明确各部门职责，规范管理制度，按照流程制度分解工作，设定岗位权限；建立连接各部门业务系统的信息通道，打通部门与部门、业务与业务之间的数据传输，实现了各业务系统的互联互通。
2、业财一体化，实现医银直联，加强业财管控
打通财务系统和各业务系统的连接，实现收入、药品、物资、资产、工资、报销等业务自动生成凭证；加强财务监控，使财务可以监控到业务明细，包含药品入出库明细、物资入出库明细等；实现财务与业务的自动对账，及时发现账务问题。
银医直联实现了网银直接支付、自动获取银行对账单数据、加强项目经费管理：财务支付业务和银行支付系统直接对接，在支付款项时自动识别并获取收付款对象的账号信息，规避了人工操作带来的失误和安全风险，提高了银行支付数据的准确性；从银行系统中自动获取银行回执单明细，实现银行账自动对账，提高了银行账对账的时效性，降低资金管控的难度和风险；从银行的实时交易明细中获取项目经费到账信息，建立项目经费池，开展项目经费的自助认领或分配工作，加强项目的经费管理。
以HRP系统为纽带将医院临床医疗业务、后勤服务业务、行政管理业务、银行支付业务以及财务监管业务链接在一起，优化业务流程提升工作效率的同时，加强信息化管理手段，提高财务监管力度，从而实现业务流程规范化、运营管理智能化、内控监管智慧化。
3、全面预算管理，强化预算约束
建立了全面的预算管理体系，预算贯穿了整个医院经济管理流程的始终，从医院总体预算规划、科室预算编报，到业务部门的预算执行、智能部门预算监控，最后到财务监管部门的预算结果分析，形成了预算全闭环的管理流程。
在各个业务点实现预算自动管控：①资产采购、入库以及付款都和采购预算联控，做到没有预算不采购，没有预算不入库，没有预算不付款；②财务记账、智能报销和资金预算的联控，实时监控资金预算的执行情况和预算余额，加强医院内控管理。
全面而严谨的预算管理，使医院运营过程中的资源配置更趋于合理化，从而也使得医院运营管理更加精细化和规范化。
4、智能报销：线上操作，提升工作效率
智慧报销系统的建设实现了报销材料线上提交、审批，报销记录及审批进度线上查询，补贴、补助自动核算、自动支付，解决了职工填报报销单的时间和地点的局限性，使报销行为更为灵活和方便；发票OCR识别，自动识别发票真伪重复信息，加强了对发票的管理，提高发票复核效率，减轻财务人员复核发票的工作量；智慧报销结合预算控制，报销人员可实时查看预算使用情况和剩余情况，做到业务管理的清晰化和透明化，使得预算管理更加有效可行。
智慧化报销改变了纸质单据反复流转的繁琐流程，提高了职工报销效率；在报销环节上加强了部门预算的管控，规范院内报销制度的同时，也强化了医院的内控制度。
5、加强资产管控，优化管理流程
为全院固定资产建立了“三账一卡”的管理模式，实现账账相符，资产账和财务账一致；实现资产卡片的全生命周期管理，追溯资产管理记录，便于统计资产在医院的成本投入；优化各部门资产管理流程，加强内控管理。
6、开展全面成本核算，加强精细化运营管理
科室全面的成本核算，以医院、科室为核算单元，反映医院、科室的运营效益情况，通过收入、成本的构成情况，分析医院级、科室级资源消耗和业务发展趋势；项目、病种成本核算，以医疗服务项目和病种为单元，分析医疗项目、病种的成本构成情况，反映院内的医疗行为和资源消耗情况。通过全面成本核算，加强医院成本精细化管控，优化医疗资源，提高医疗资源使用效率。
