华西二院：智慧医院建设的思考与实践
发布时间：
2023-08-04
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导读
近年来，国家电子病历分级评价、智慧服务与智慧管理相关评审规范相继出台，对于医疗信息化建设的管理者和建设者提出了新的挑战。面对这一挑战，信息部门该怎么做？充当什么角色？承担什么样的责任？在建设过程当中需要关注和解决哪些关键的问题？
在东华医为2023大健康IT高峰论坛（iMEDWAY SUMMIT 2023）上，四川大学华西第二医院（以下简称华西二院）信息管理部部长吴邦华分享了他对智慧医院建设的见解。
演讲人：
吴邦华
智慧医院建设，既要关注信息技术的应用，更要深入理解业务，实现技术和业务的融合。
01
智慧医院建设的内涵与困惑
国家卫健委从智慧医疗、智慧服务、智慧管理三个角度，针对医疗、管理、患者服务等方面颁布了相应的政策，指导智慧医院建设工作。
但在智慧医院建设的过程中，各个层面依然会遇到不同的困惑：
医院的决策者，困惑于信息化需要多少预算，投入和效果如何评估？
系统使用者，常常受困于信息化与实际工作需求的差距。
信息部门，更是需要面对全院各种类型的需求，协调各方工作。
02
智慧医院建设的关键要素
医院的信息化项目，常涉及多个业务科室和管理科室，信息部门不仅仅是需要完成系统建设工作，而是要作为牵头部门去推动各业务科室和管理科室的信息化工作，同时，也需要向医院管理层提交信息化建设成果。
在纷繁复杂的工作中，信息部门需要透过表象，深入到业务，挖掘智慧医院建设的关键要素，我们列出了以下五个关键要素。
1.IT：信息化工作的基础，系统建设。
2.业务：理解相应的业务，如果对业务缺乏了解，所建设的系统也只能“头痛医头脚痛医脚”。
3.组织：指在业务流程中的工作角色，也就是每个业务节点的工作由谁来负责，这也是最复杂的要素。
4.运营：不论对于临床、行政职能部门来讲，还是考虑到资源效益的调配，都离不开医院运营管理。信息部现在和医院管理部的沟通交流最多，和他们也最为相似，医院管理部管全面、整体的医院业务工作，信息部管全面、整体的IT系统运维，运营管理应当是信息部门考虑的重点。
5.战略：华西二院的战略方向有两个：一是要由基本医疗服务向健康服务转型，二是由妇幼专科医院向妇幼健康综合服务医疗机构转型，在战略转型的过程中，信息部门将承担许多必须的工作，并将信息化建设提高一个层次。
梳理出关键要素后，则面临着几个必须明确的问题：
1.为什么干？也就是我们的战略目标、业务目标。
2.干什么？这涉及到业务功能、业务能力。
3.谁来干？包括组织架构和业务角色，这具体涉及到哪个部门的谁，哪个工作角色、哪个工作岗位在某个业务流程环节中充当什么样的角色，充当什么样的职责。
4.怎么干？这里涉及到业务流程、业务规则。例如对门诊病人来讲，业务流程只是办卡、挂号、缴费、就诊等等，但是在这个“简单”的过程中，办卡有规则，挂号有规则，缴费也是有规则的。实际工作中会发现，流程和业务规则理不清时，系统会在这一过程中被“撕裂”。不同部门间的要求差别很大，甚至可能产生冲突，这很可能会导致系统无法完整运行。
5.用什么？前4个问题解决后，才能明确“用什么”，也就是用什么技术解决业务需要何种支撑的问题。这会涉及到三个层次：1）功能，也即应用系统；2）基础设施；3）数据，数据非常重要，反馈了背后的业务；数据也反过来规范流程，提供流程优化改进的方向。
盘点智慧医院建设5个关键要素之间的关系：战略位于最顶层，战略决定医院的运营体系、业务（业务方向、业务目标）、组织架构。
例如华西二院要把儿科学科健全，就会成立儿童相关的外科科室，这就是根据医院的战略目标来设置组织架构。而在第二个层次的运营、业务、组织方面，华西二院进行了一院多区、同质化管理、一体化运营的规划，就是运营模式和运营体系，这些由业务战略决定。理清以上问题后，才决定了用什么样的技术，也就是IT的基础。综上，战略、运营、业务、组织的下面才是IT架构，IT架构支撑整个业务架构。
然而在实际工作过程当中，我们会发现，大家首先想到的不是业务、组织架构，而是需要什么样的系统，有系统后才回头考虑流程改造、组织架构调整的问题。但组织架构调整的工作难度非常大，这也就会造成我们经常看到的一个现象：同样的系统，在一家医院上线的效果非常好，换到另外一家医院却与之相反，效果不尽人意。这就是由于每一家医院组织架构、业务流程、业务规则的不同，决定了信息系统上线后效果不同。
03
智慧医院建设的体系建设
作为信息部门，进行系统建设，应该具有架构性思维。
第一，全面。医院信息部门是服务全局的部门，视角必须是全面的。即面对各部门提出的要求或建议，应该从患者、系统使用者、管理者等多角度全面审视它对整体流程会产生哪些影响，信息部门一定是一个谋全局的角色。
第二，结构化。面对大量的需求，需要层层分解，理顺目标，理清层与层之间的关系，业务与业务之间的关系，系统与系统之间的关系，此后才能将目标落实到具体的细节上。
第三，灵活与演进。业务在不断地变化，系统建设架构也一定要随之变化。但是目前难度很大，因为目前传统的医疗信息化架构要改变起来非常困难，这其中也有医疗业务特殊性的原因。
智慧医院建设的体系建设，需要以业务目标作为指引，先设计业务架构，根据业务逐步分解，明确业务流程与组织架构两个要素，再设计应用架构、数据架构及技术架构，最终形成医院整体的信息化架构和规划。
“企业架构，是TOGAF提出对整个架构的定义，包括了四个方面，即多视角。”智慧医院建设也应该有多个维度，多个视角，不能仅仅注重系统本身。信息体系涉及2层架构：业务架构、IT架构。
基于这一理论，我们把医院整体业务分为17个大方面，其中包括医疗业务，也包括患者管理、产业服务、医联体、科研、教学、财务、人力资源、物资设备等。第一层为业务域，业务域下分不同业务子域，业务子域再划分为不同的业务流程。整个业务流程梳理起来非常困难，包括生产要素等等方面的治理。东华医为协助医院梳理了大的业务域，细分业务域工作还需要信息部门共同参与，业务域梳理涉及的范围非常广，后续我们计划分业务域按序推进工作。
目前整个门诊业务流程已梳理完毕，这梳理过程中，以患者服务流程作为切入点，暂不涉及过多管理部门的业务流程和业务规则，便于让管理层看到一定成效。流程理清楚，才能基于此设计整个系统。
华西二院也在开展一院多区的规划，进行系统设计，建设统一资源平台（包括业务中台，数据中台），在前端利用统一门户针对不同对象提供相应的门户接入。医院的精细化体系是一个非常庞大的体系，很多情况下的系统建设问题，反映的是管理问题。如果想要将管理问题和业务问题的症结说清楚、理解透，确实需要信息部门花大力气、花很多精力去理解，去深入临床业务。
智慧医院建设的最终目标是要实现IT和业务的融合。
IT的应用就是要使“业务在线”。系统应用实际上反映了业务的状态、业务的运行流程，在这一过程中，业务沉淀下数据，数据在进行整合、分析以后，可以最终用于改变或优化组织流程和业务体系。
