中南大学湘雅医院冯嵩:业财融合一体化信息平台的建设

发布时间: 2022-08-05
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2022年7月1日,由国家卫生健康委医院管理研究所指导、《中国数字医学》杂志社有限公司主办、《中国数字医学》杂志社陕西通联站协办、东华医为科技有限公司与InterSystems中国支持的“医院数字化转型研讨会”在西安召开。以下为中南大学湘雅医院网络信息中心主任冯嵩在此次论坛上的分享。


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演讲人:

冯嵩

高级工程师

中南大学湘雅医院网络信息中心主任

医院数字化转型研讨会特邀演讲嘉宾


大家好,今天非常有幸参加这次“医院数字化转型研讨会”,借此机会向大家汇报一下湘雅医院业财融合运营一体化平台的建设情况,包括建设思路和我们建设的具体落地实施情况。我主要从建设背景、建设思路和建设落地情况三个方面与大家分享。


01

建设背景


1.1 两个趋势


医院信息化发展给医院建设带来了巨大变革,从传统信息化时代跨越到数据化时代,医院信息化建设已不再仅局限于医院的内部,而通过互联网不断向外部去延伸,不仅连接医院的用户,同时也在不断连接企业、政府等,基于互联网建立各种连接,已经成为了一个趋势。


另外一个趋势就是平台化趋势,基于平台化的统一数据建设的基础服务能力,运用可配置的、弹性的、动态的配置方案来实现个性化的管理,平台化已经成为了信息化建设的一种趋势。


1.2 政策指导


数字化转型,实际上是以数据为核心、构建数字化管理服务体系,是一个不断打破数据孤岛的过程。医院通过建设数据平台和集成平台,将分散在不同系统的数据整合起来,形成数据资源、数据资产,通过统一的数据资源来支撑医院的精细化管理,加快整个医院智慧化的建设。目前,医院的信息化建设也在不断地从临床走向全面信息化建设,我们通过整合各类运营管理的资源,建设统一标准的数据服务体系,实现对数据的统一管理,形成了统一的运营数据平台,为医院的运营和管理提供数据支持,打造精细化管理亮点,并运用一系列新技术,建设智慧医院。


近年来,国家从政策方面不断提倡“深化体制改革、加强运营管理”,特别是在2020年的《关于加强公立医院运行管理的指导意见》中提出,医院要以资源配置、流程再造、绩效考核为导向,建立全面的运营管理体系。这个体系就要求医院建立全面的、统一管理的信息体系,在这个基础上形成考核支撑和决策支撑。


1.3 医院运营管理需求及存在的问题


根据国家卫健委最新政策要求,公立医院运营管理需要推进“数据+财务+业务”的融合,提出了对业财融合一体化运营体系的构建需求。


在这个体系中,要将医院预算管理、会计、成本等和业务流程融合在一起,实现运营过程中的风险管控,提高运营效率和运营过程的可计划性,严格按照预算去推进落实医院的各项工作。因此需要建立运营数据中心,包括运营管理系统、运营数据仓库、决策分析平台。


医院内部实际上存在很多数据的问题,首当其冲的是数据不准确问题。主要体现在以下几点。


第一,数据统计口径没有根据用途统一,形成标准。有些数据是用于上报;有些是用于院内质控;有些是用于成本统计;有些是用于绩效与奖金。用途不同,口径与计算方法、统计源头都会不同。


第二,信息化建设不完整和不同建设时期厂家对医院数据定义的混乱。比如HIS数据、病案数据、HRP(人财物管理系统)数据之间的冲突,数据覆盖不足与数据统计口径的模糊状态下,医院职能科室只能通过多年磨合以半自动半手工方式纠偏完成数据清洗。


第三,数据团队对医院日常管理的需求无法深入。团队缺乏数据对接,清洗,标化能力,对HIS、EMR、HRP等系统的前端业务缺乏深刻理解,缺乏从数据到系统再到与医院高层管理意图贯通理解的能力。


运营管理系统面临的第二个大问题是“决策无模型”。现在很多医院都成立了运营管理部门,除负责绩效核算以外,职能还包括组织推动各项运营管理措施任务有效落实;组织开展运营效果分析评价,撰写运营效果分析报告。医院的管理非常复杂与多样,从开始的追求规模化赢利,逐渐转变为现在的精准化赢利模式的变革,会涉及大量的量化管理模型。不同医院在不同的发展阶段侧重点会不同,没有一个管理模型可以一直适用。例如,领导想了解手术患者预约为什么已经排到半年后,能够从这个数据中发现我们这是个瓶颈在哪里?这就需要有一个决策模型。



02

运营数据管理平台建设思路


针对上述问题,我们医院启动了整体搭建运营数据管理系统的建设,形成了一套完整方案,整体规划搭建医院运营数据架构,然后强化运营数据的主数据管理,建立数据中台,基于中台融合业务流程,包括数据分析和挖掘的应用场景。


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首先,我们对整个平台体系进行了整体设计。我们做了一个分层数据架构,建立了数据的基础,我们叫做数据的治理层,主要完成数据的业务标准、模型标准、主数据标准和元数据的相关管理。


第二,在这个基础上,我们建立数据的加工层,主要是完成数据的采集、汇聚、加工,包括建立完整的数据质控体系。


第三,最上面就是我们的数据应用层,我们针对医院的运营管理、协同服务、职能服务、医疗保障、行政后勤供应等体系提供数据相关的支撑服务。


2.1 强化主数据管理


在建设过程中,我们要求要有统一的标准、统一的来源、统一的接口,去完成相关的数据的支撑。首先就是强化主数据管理,因为医院的主数据肯定不只涉及我们运营部门,主数据应该是全院一盘棋,实现统一标准、统一来源、统一接口、统一服务。


这些统一的接口不仅仅可服务于我们的运营管理系统,还可以服务于临床系统和各类对外服务应用,这样就保证了我们整个基础数据的统一,也便于后续整个数据的共享共用,在强化主数据管理的基础上,我们更进一步把主数据进行了细分管理。


我们将主数据分为人事、财务、物资、项目、合同管理业务等等10个类进行标准制定。在制定标准的过程中,我们也发现有些数据是没有标准的。比如组织主数据,人力资源管理架构中组织单元、财务会计核算组织、成本管理中心、预算管理组织没有建立对应关系,带来了大量的手工数据提取、归集、拆分的工作,影响多个部门工作效率,数据支撑作用弱,决策成本高,后续的分析统计是无从下手。所以我们把整个组织架构进行重新梳理,重新做好相关的映射关系,保证了组织架构能够在运营体系中得到很好的适配和应用。


我们也制定了主数据管理规范,一是建立主数据管理组织架构,哪些人和组织对数据负责,相应的管理部门是什么?管理岗位是什么?数据审核应该谁来完成?等等。第二是在整个业务流程中强化对数据标准的执行和管理,包括数据的事前、事中、事后的整个管理。


同时,我们制定了很多相关的管理制度,包括《主数据管理办法》《主数据标准规范》《主数据提案指南》《主数据维护细则》《主数据管理工具操作手册》等等,以制度手段确保主数据管理的规范和一致性。


2.2 规划好数据中台,实现数据的业务化


我们通过这些数据的汇集,从分散的数据系统里面,形成统一的运营数据平台。


业务数据方面,各部门以前都是各自建系统,数据分散在不同的系统里,这一次我们在建设的过程中,把该停的系统停掉,该统一的标准统一起来,保证数据在标准基础上实现了整合,保证了数据一致性,这样才能为事后数据分析和决策提供好数据基础。


数据中台在建设过程中一定要打破部门之间的壁垒,要用业务流程去串联各个部门,那么最后整个的数据的使用模式就会发生变化——以前是我们有什么数据就只能做什么事,各系统的数据基本上是只能够沿着该系统业务范围内去做相关的分析。而通过统一的数据管理以后,我们是根据管理需求拿数据——就这样,我们逐步实现了数据的业务化。


我们建立了统一的数据中心,数据不仅来源于院内的临床系统,还包括财务系统、HRP、SPD、供应商平台(如设备编码、材料编码等)、公共数据、社会数据(发票验真、银联号)等,通过多种方式完成数据汇聚后,将收集起来的数据通过分类形成数据标签,建立数据安全策略,同时结合数据质控确保数据质量,这样就形成了建立统一服务平台的基础。


2.3 规范数据分析流程


传统的数据分析流程是我们根据各个临床的需求收集数据,现在则转变为在系统建设初期,我们充分了解领导的决策需求,根据需求建立决策模型,然后根据模型进行数据汇集,继而形成我们的数据采集方式和相关的数据分析体系。


在整个数据挖掘的过程中,我们首先要满足管理层决策需求,挖掘管理决策的痛点,通过数据归一化和结构化统一数据标准,把数据能够更好地应用于管理决策的分析体系。


03

业财一体化系统的实践和落地


3.1 三阶段实施建设业财一体化系统


首先我们把业财一体化系统的实施规划分成三个阶段。


  • 第一阶段是财务信息化阶段,这个阶段我们建立起一些基本的财务系统,实施完成后,实现了费用核算域和项目经费域业务全程信息化,为下一步实现财务智能化打下坚实的基础。


  • 第二阶段是以整体的财务信息化建设为依据,推动全面实现财务智能化,实施完成后,实现医院全业务流程信息化,保证医院支出全流程可控、可视、可查。实现医院收入稽核准确高效。


  • 第三阶段我们进行了财务的数字化建设,实施完以后,实现医院业务数据和财务数据汇集、沉淀。实现医院数据价值开发,为领导决策、医院数字化发展提供基础。


在这个过程中其实牵涉到很多系统,保证不同的厂商、不同的系统的统一。首先是定义了统一标准的接口,收集了相关系统数据和功能,制定了系统之间的数据流、业务流程,形成了一套完整的规范。其次,在此基础上,建立了系统接口的规范,针对HIS系统制定了至少8个接口标准,包括医保对HIS接口,HIS对医保的接口,HIS对营收的接口,HIS对智能报账的接口等等,我们在这个基础上制定结构,打通的 OA审批。最后,我们统一门户登录后,能够完成医院所有运营管理工作。


第二,梳理业务流程。比如传统的报账流程是人工初审、线下报账和预算管理,我们通过统一梳理,实现了标准化的线上报账,申报后,通过系统和税务系统对接,对发票进行真伪查验,从而完成整个报账过程。


再如采购系统,我们实现了采购一体化,实现了从采购申请、预算审批的整个完整流程的一体化,在这个过程中我们要打通不同系统,通过信息匹配来完成整个发票和相关证明材料的匹配。此外我们开放了网上的各项的应用来提升我们的效率,包括自主采购,比如医院采购部门可以我们通过我们的网上商城去提出需求,通过审批,然后形成整个的网络的一体化的采购。


医院在预算、绩效、成本方面是一体化建设,基于运营数据,我们以“三位一体”的理念打造整个财务的体系,从而实现了全面预算的管理:首先,实现了三级预算的组织,实现了从医院科室到专科的全业务预算。其次,通过医院的长期规划制定专项的预算,形成预算的跟踪分析报告;第三,针对预算建立了预算模型,从医院的战略出发,制定基本预算和科研预算的分类,不同预算在使用过程中都进行了预算管控。


在成本部分,我们通过建立统一的成本的决策知识模型,建立了成本的统一管理。


3.2 管理决策支持体系


所有的信息最后汇聚到我们运营数据中心,在数据基础上建立了管理决策的支持体系。


首先建立了指标库和知识库,在应用的时候,只要业务部门有什么需求,我们会把这些指标库进行组合,形成相关的管理主题,提供给业务部门做相关的支撑。


此外,建立了管理决策的支持模型,管理层可以通过统一的决策支持平台看到医院的运行状态,包括医院每天的运营报表、科室层面的收入工作量、人员结构、患者特征疾病等等基本情况分析,个体层面的医生的收入、人事和工作量排名,考评层面的核心医生考评体系、科室等等,我们还对学科建立了分析主题,包括学科人员结构、学历支撑、认知等等这些结合起来,进行了统一分析决策,能够通过这个平台比较分析去科室优势和现有不足。在运营方面,对医院患者的转化率可以进行统一的分析,帮助医院寻找“堵点”。


面向未来,医院运营管理会更加精细化。管理从“终末管理”转为“环节管理”,从“事后提醒”转为“即时反馈”,从“事务孤岛”转为“互通关联”,从“经验管理”转为“标准管理”。随着医院运营体系不断建设完善,信息化的运营体系将为医院管理决策发挥更大价值。谢谢大家!